專訪|艾小明:同舟共濟,共同成長
時間:2017-12-04

 

    從宣布就職惠而浦(中國)投資有限公司 [ 以下簡稱惠而浦(中國)] 總裁至今的兩個多月,艾小明每天都以“2×8 小時”的強度推進自己的工作,他的辦公室也成了惠而浦(中國)各職能部門負責人每天頻繁進出的場所。


    “同各業務單元負責人的溝通和交流,可以說是我這段時間重要的工作。這不僅是為了了解他們的工作情況和想法,也是把我的管理文化和思路進行傳遞和輸出的過程,只有調動所有人的積極性,激活每個人的潛能,才能夠在企業中形成同舟共濟的氛圍,實現全體員工與公司的共同成長。”2017年 11 月 8 日,在《電器》記者對艾小明的專訪中,“共同成長”是出現頻率較高的詞匯。在談到自己多年的管理經驗和行為準則時,艾小明將之總結為一副對聯。上聯是“回歸本質、創造價值”,下聯是“執行戰略、達成目標”,而橫批就是“共同成長”。


“外來的行業新兵”
    顯然,艾小明強調的“共同成長”也包括“初來乍到”的自己。無可諱言,這位 9 月 19 日“空降”到惠而浦(中國)的新總裁并不為業內所熟悉。惠而浦(中國)發布的正式公告中對這位“神秘來客”的介紹也只有寥寥數語——“艾小明先生深耕中國制造業逾 15 年,有多年領導大型綜合企業的豐富經驗。他對輕工業有深刻的洞見,其加盟將充實且強化惠而浦(中國)的高管團隊。”


    因此,接受采訪時,艾小明首先給《電器》記者詳細介紹了自己的履歷。今年 44 歲的艾小明畢業于西北工業大學。通過導彈制導與仿真、導彈總體設計兩個“高精尖”專業的學習。1997 年,他進入上海航天局下轄的上海航天控制設備設計研究所,開始了他的第一份工作——衛星控制系統的設計與仿真。


    3 年后,性格外向、喜歡接受挑戰的艾小明辭去這份穩定且令許多人艷羨的工作,進入施耐德電氣(中國)有限公司。從開始的一線銷售工程師到分銷商渠道管理,再到全國渠道主管、市場部經理、大區銷售經理、市場戰略總監,直至銷售副總裁——整整 12 年,艾小明主要的職業成長都在這里完成。就任過多個職位的他既在安徽蕪湖、銅陵等街邊電器店“掃過大街”拓展渠道,也曾用 3 年時間把一個產品事業部的業務從 3000 萬元提升為超過 1億元,還進行過公司文化轉型和戰略規劃工作,梳理企業流程體系和布局人才結構。


    惠而浦(中國)公告中提到的歐司朗(中國)照明有限公司的就職經歷,對艾小明來說也十分重要。在這家擁有 4000 人的德資照明企業中,出任中國區首席執行官的艾小明開始對生產經營也有了比較全面的接觸。“德國企業的后臺管理非常精細,歐司朗給予我的生產經營管理經驗十分寶貴。”艾小明說。


    當歐司朗業務發生變動時,艾小明選擇進入一家意大利企業——佐帕斯,就任杭州佐帕斯工業有限公司亞太區董事總經理。這家企業令他擁有更大的自主控制權和發揮空間,為之前積累的全部管理經驗找到用武之地。


    在講述職業履歷時,比較全面地掌握多業務種類管理經驗,是艾小明引以為豪的部分。而對于缺少家電業從業經驗的質疑,艾小明的回答是 :“嚴格意義上講我對家電業并不是一無所知。”因為佐帕斯是家電業較大的加熱器供應商,它幾乎為全球所有的知名家電制造商提供配套服務,其中,惠而浦是它較大的客戶之一。“今年 5 月我剛剛參觀過惠而浦印度工廠,也去過海爾、美的、伊萊克斯的泰國工廠、LG 的韓國工廠等,參加過許多供應商會議,對家電行業還是有一些了解的。”


    艾小明也坦言 :“必須承認的是,我對家電銷售前端操作模式和規則的了解還有欠缺,但是我的工作定位重點是掌握總體的決策和執行方向,而惠而浦(中國)有很好的的人才和團隊協助我完成工作。”


    艾小明坦言,加入惠而浦(中國)對他的吸引力,在于這是一個很好的發展平臺,全新的領域也充滿挑戰與機遇,他對公司未來的發展也有很高的信心指數。而他以一個“外來者”的身份視角和在職場中歷練多年的經驗,或許能夠幫助惠而浦(中國)實現新的突破。


對內強調透明 :“給一線更多的決策權”
    《電器》記者了解到,自履新以來,艾小明先后調研了惠而浦(中國)營銷一線、供應鏈、產品研發、生產制造等各部門,主持召開了管理層和相關部門的多次會議。通過這段時間的對內了解與溝通,他發現惠而浦(中國)擁有富有戰斗力的管理團隊和員工隊伍,“目前重要的是如何激活這個組織”。因此,梳理公司內部工作流程和提升組織機構運作效率,增進銷售、研發等一線部門運作自由度,調動一線人員積極性,成為艾小明首要考慮的對內工作重點。


    “目前,在對內實現價值管理的方面,我們已經明確了方向,我們會在具體業務執行時把更多的決策權留到一線,讓一線業務人員擁有更多的自主權,不僅在銷售領域,研發和制造等專業領域亦是如此,同時,縮減組織結構的審批流程,讓各業務部門能各司其職。”艾小明認為,改革過程需要 3 ? 6 個月的時間。


    艾小明強調,“把更多的決策權留到一線”并不是毫無原則和邊界的自由。他認為,在增強一線崗位決策自由度的同時,企業同時需要提升管理上的可預見性、可觀測性和可控性。“我們要建造的體系和管理文化是,通過可視性和透明性的管理,強化決策邏輯和戰略依據,任何崗位決策都需要清晰地展現其把背后的邏輯。”


    事實上,這樣的管理變革背后是有其基準價值觀體系作為支撐。艾小明強調,在企業運營過程中,要秉持“客戶至上、追求好的”的價值觀,積極為客戶解決問題、創造價值。“在任何部門難做決策時,客戶至上’就是行為準則的依據,而‘追求好的’則是對工作態度的要求,每一個崗位都追求實現的價值。”他說。


    此外,對于怎樣在部門之間形成合縱連橫的關系、打通部門關節,艾小明也有所考量。《電器》記者了解到,在惠而浦(中國)區域調研會上,艾小明要求各職能部門內部加強相互之間好的經驗的總結、分享和交流,包括 KPI 設置、市場建設、促銷活動、人員發展等各方面。同時,在對銷售人員的培訓方面,艾小明認為必須學會如何去“講故事”,更好地實現與消費者的溝通。


對外強調聚焦 :“大河中只取一瓢”
    除了對內價值觀的傳遞和管理制度的變革,梳理好公司對外的品牌戰略,也被艾小明提到近期工作規劃的重要層面。“我們品牌發展的思路是逐步聚焦,采取循序漸進的方案,將新的資源‘集中火力’到重點發展的品牌上,其他品牌采取維穩對策,保證經營平穩。”艾小明開誠布公地表示,“如果品牌策略不清晰,就會影響內部資源的分配效率,只有明確品牌策略,才能讓我們的資源投入發揮的價值。”


    品牌定位也同樣需要“聚焦”,艾小明直言 :“我們產品要走符合中國市場高端、高附加值轉型趨勢的路線。”他認為惠而浦有天然的國際品牌和產品技術優勢,重要的問題是怎樣把正確的策略執行到位,“無論競爭多么激烈,但市場空間巨大,有‘大河中的一瓢’足夠支撐我們成長。”


    惠而浦(中國)的“聚焦”戰略與惠而浦全球策略一脈相承。艾小明指出,惠而浦之所以能生存百年其核心就是“專注”,而現在在中國市場的發展中需要強化的是對產品的定義和對中國市場的了解。在談到惠而浦(中國)廚電品類的發展時,艾小明認為同樣要走“聚焦”中高端的品牌之路。“惠而浦廚電在全球都有很好的品牌資源和產品優勢,如何把這些資源引入中國市場則是我們接下來一段時間要緊鑼密鼓去進行的事情。”艾小明透露,在前期發展時會采取純進口的方式引入中國,并進一步完善惠而浦(中國)廚電的產品體系。


    《電器》記者注意到,剛剛于 11 月 7日舉行投產儀式的惠而浦(中國)合肥工業 4.0 智能工廠,也是對其轉型升級聚焦戰略的重要支撐。據艾小明介紹,惠而浦(中國)合肥智能工廠運用了智能機器人、增材制造、現實增強技術、模擬技術、水平和垂直系統整合、工業物聯網、網絡安全、大數據分析等核心技術,將生產裝配、供應鏈、倉儲物流整合成一個大系統,融合了整個品質管理過程,大大提升系統效率,可以支撐惠而浦(中國)未來很多年的生產能力。


    最后,艾小明說了一句頗有深意的話——我們不能手里握著鉆石,卻在尋找黃金。對此,《電器》記者的理解是,他認為只要找到正確的方向,惠而浦(中國)就會邁上全新的發展軌道。

 

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